Agenda HR Management — 08 November 2016

de Atena Enea

Îşi ascultă cu atenţie clienţii, dar şi colegii, învăţând de la fiecare, indiferent de poziţie şi anii de experienţă ai acestora. A fost numit recent în funcţia de Managing Director al SAP România, companie pe care o descrie ca fiind inovatoare şi ca având un nivel foarte înalt de eficienţă a muncii, ceea ce rezonează cu stilul personal de management. Se simte natural în poziţia de a colabora cu oameni din diverse ţări şi a-i motiva în dezvoltarea de proiecte comune.

Cristian Popescu continuă strategia SAP România, subsidiară locală a SAP SE (NYSE: SAP), lider mondial pe piaţa de soluţii software de business şi tehnologie, în ceea ce priveşte transformarea digitală a clienţilor din România. El se alătură echipei de management a SAP România după ce, în ultimii 2 ani, a ocupat poziţia de Country Sales Director în cadrul Fujitsu România. Anterior, Cristian a făcut parte din echipa Cisco, ocupând diverse funcţii şi devenind, în 2010, Directorul General al companiei.
Noul manager spune că în anii următori vom asista la o accelerare a transformării digitale a afacerilor din România, care va genera, la rândul ei, o schimbare a ierarhiilor din diverse domenii de activitate. Astfel, un nou nivel de performanţă pentru companii şi instituţii publice va fi adus de evoluţia arhitecturilor IT.

SAP este în centrul revoluţiei tehnologice de astăzi şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor software de business. Cum faceţi pentru a ţine pasul cu revoluţia  tehnologică şi pentru a ajuta companiile în diminuarea efectelor negative ale complexităţii, prin generarea de noi oportunităţi de creştere şi inovare?

300.000 de clienţi în lume, din toate industriile, şi avem peste 40 de ani de experienţă, astfel că putem oferi clienţilor o serie de bune practici în ceea ce priveşte adaptarea continuă la noile tehnologii. Acestea pot, în prezent, să simplifice atât arhitecturile IT, cât şi activitatea din fiecare departament. Însă tehnologiile reprezintă doar mijloacele pentru a ajunge la succes. Este nevoie să fie dublate de un management adaptat la rândul lui la transformarea digitală, care să fie în permanenţă conectat la datele din surse interne şi externe şi să poată astfel anticipa ce va urma.

Cum arată România pe harta SAP? Care sunt avantajele comparative?
Cred că investiţiile semnificative realizate în România arată importanţa acesteia în strategia regională. Din punct de vedere al echipei, în primul rând, pentru că ne apropiem de 500 de angajaţi până la sfârşitul anului, fiecare dintre ei cu o serie de competenţe tehnologice avansate. De asemenea, reprezentativitatea noastră din punct de vedere al numărului de clienţi în România este o bază temeinică pentru dezvoltare. În prezent, peste 500 de companii din România utilizează soluţii business SAP, acestea provenind din toate domeniile de activitate, precum producţie, utilităţi, bancar, asigurări, transport şi retail. Iar în contextul nevoii de digitalizare a companiilor locale, business-ul SAP se va dezvolta accelerat în anii care urmează.

Se confirmă talentul românilor în domeniul tehnologiei?
Eu cred că da, raportându-mă nu doar la compania noastră, ci şi la ceilalţi jucători de pe piaţă. Producem software de calitate, ceea ce ne face să fim în continuare un pol de atractivitate pentru investiţii. Provocarea constă în a adapta resursa disponibilă la nevoia din piaţă şi aici cred că trebuie lucrat mai strâns cu Ministerul Educaţiei, pentru programe şcolare care să ne asigure pe termen lung această competitivitate. Dacă va lipsi resursa bine pregătită şi piaţă va fi bazată doar pe cerere, există pericolul să ne pierdem competitivitatea la un moment dat.

Este receptiv Ministerul la propunerile mediului de afaceri?
Există deschidere din partea Ministerului Educaţiei pentru colaborarea cu mediul privat, chiar dacă ne confruntăm cu limitări din punct de vedere administrativ.

Pentru a identifica ceea ce îşi doresc angajaţii, SAP a derulat un studiu în 28 de ţări în care este prezentă compania. Din răspunsurile lor au rezultat cinci piloni principali: Respectă-ţi cuvântul, Fii autentic, Rămâi curios, Construieşte poduri, nu adăposturi, Acceptă diferenţele. Ce volum de muncă şi ce efort financiar a presupus realizarea acestui studiu?
Orice efort care te ajută să obţii un nivel de implicare mai bun al angajaţilor merită, pentru că obiectivul principal este de a dezvolta împreună business-ul. Nu cred că o companie mai poate ajunge la performanţă fără să facă analizele acestea în permanenţă. Este vital să ştii ce-şi doresc oamenii tăi, unde vor să ajungă, să dai un scop activităţii lor, astfel ca lucrurile să pornească natural în direcţia dezvoltării.

Prin ce metode urmăriţi constant dorinţa de dezvoltare profesională la nivel individual? Cum corelaţi strategia individuală de creştere cu strategia de creştere la nivel organizaţional, astfel încât să obţineţi cel mai bun mix, atât pentru angajat, cât şi pentru companie?
Printr-un feedback permanent, formal şi informal, prin această comunicare extrem de deschisă, care ne permite să aflăm care sunt obiectivele şi direcţia comună spre care ne îndreptăm. Dacă acest Unde ne îndreptăm creează un scop pentru toţi cei care lucrează în companie, el conduce la rezultate. Pentru a obţine această aliniere, implementăm atât programe de dezvoltare individuale, cât şi la nivel de organizaţie.

Cum oferiţi angajaţilor posibilitatea de a contribui efectiv la transformarea companiei, crescând nivelul lor de implicare?
Le oferim oportunitatea de a-şi împărtăşi deschis propria viziune asupra modului în care putem oferi soluţii mai bune pentru clienţi, pe baza insight-urilor pe care fiecare dintre ei le deţine.

Este destul timp pentru a-i asculta pe toţi?
Trebuie să găseşti resursele de timp, pentru că această comunicare internă este la fel de importantă şi necesară precum întâlnirile cu clienţii.

Cum îi motivaţi? Unii vor ceva, alţii altceva, au caractere diferite….
Este important să ai diversitate în echipă, eu ca manager mă tem de unanimitate. Când toată lumea e de acord cu ceva, sunt şanse mari să fie direcţia greşită. Apoi, fiecare e motivat în moduri şi ponderi diferite, de aceea trebuie discutat la nivel individual. Iar când reuşeşti să-ţi faci o echipă în care lucrurile se complementează şi din discuţii deschise găseşti punctele de motivare pentru fiecare şi le pui deschis pe masă, poţi stabili un scop comun, creând aşteptări explicite, nu implicite. Acesta cred ca este secretul – comunicarea deschisă cu colegii.

Sunteţi de două luni la SAP. Ce aţi găsit, ce aşteptări aveţi?
SAP este o companie în permanentă dezvoltare deoarece oferă clienţilor noi tehnologii şi soluţii adaptate economiei digitale, dar şi suport în construirea unor noi modele de business menite să ofere simplificare în cadrul organizaţiei, dar şi noi oportunităţi de afaceri. SAP este o organizaţie matriceală, deoarece resursele utilizate sunt atât la nivel local, cât şi regional. Clientul din România poate beneficia atât de know how-ul local, cât şi de o expertiză tehnică internaţională. Practic am găsit aici un nivel foarte ridicat de eficienţă, ceea ce am apreciat, având în vedere structura în general a unei companii multinaţionale.

Plusvaloarea pe care o aduce fiecare angajat este cea mai importantă dar totodată este greu de cuantificat. Cum faceţi această cuantificare? Cum eliminaţi subiectivismul?
Indicele de engagement este de 81% şi este cel mai mare din istoria SAP. Asta ne arată că facem ceea ce trebuie în relaţia cu angajaţii noştri. Ştim să-i ţinem aproape, ştim să-i ascultăm, ştim să le creăm un plan de carieră, pentru că fiecare dintre noi doreşte să aibă o evoluţie profesională. Asta nu înseamnă neaparat poziţie, dar este cert că fiecare dintre noi îşi doreşte să crească, într-o direcţie sau alta.
Dacă reuşeşti să-ţi faci proprii angajaţi să se dezvolte permanent, plusvaloarea este implicită. Dezvoltarea tehnologică, nivelul foarte ridicat de competitivitate şi era digitală v-au impus necesitatea schimbării în vederea satisfacerii clienţilor şi asigurării succesului pe termen lung. Practic, cultura organizaţională s-a creat pe baza acestor schimbări.

Cum vă adaptaţi continuu, atât la ritmul tehnologiei, cât şi la nevoile tot mai diversificate ale clienţilor? Maiprecis, ce etape a parcurs aceasta evoluţie?
Am crescut aşa cum au crescutşi business-urile, pornind de la ierarhii standardizate – s-a investit foarte mult în acest model de business, pe vremea când a produs eficienţă. În optimizarea producţiei, standardizarea a adus beneficii. În procese de HR, de asemenea, până la un punct. După ce am atins nivelul maxim de standardizare şi am adăugat flexibilitate, cautăm să optimizăm această standardizare, dar din perspective noi. Asta facem şi cu organizaţia, care nu mai poate avea o ierarhie clasică, ci trebuie să fie una deschisă, flexibilă, cu roluri care colaborează. Şi asta realizăm acum. Totul e plat, fără ierarhii stricte, ci cu un model în care pur şi simplu cauţi competenţa de care ai nevoie şi o alături proiectului tău.

Cum v-aţi creat flexibilitatea – factorul cheie în industria în care activaţi?
Eu am o vorbă – Cum e firma, aşa sunt şi clienţii. Cum sunt clienţii, aşa-i şi firma. Când clienţii vor să fie flexibili, nu îi poţi servi cu o structură rigidă. Şi atunci trebuie să realizezi o simbioză. Îmi place exemplul bilelor legate cu o coardă elastică – la un moment dat o bilă este în faţă, apoi o trage pe cealaltă şi cred că asta se întâmplă în mod constructiv şi în business – aşa înaintăm în tot ceea ce facem. Trei caracteristi interesante caracterizează cultura organizaţiei: înţelegere, asumare, proactivitate nu impunere. Cum realizaţi toate astea? Înţelegerea se realizează ascultând pe fiecare în parte şi luând feedback, asumarea este clară, fiecare înţelege ce are de făcut îşi asumă şi realizează. Proactiv – adică veniţi cu idei… Cred că partea de proactivitate este cea mai importantă. A trecut vremea reactivităţii şi performanţei în reactivitate, în care rămâi şi aştepţi doar să fii chemat. Din punct de vedere business şi personal, lucurile ajung până la o limită şi rămân acolo. Este important să fii atent la tot ce se întâmplă în jurul tău şi să vii cu idei. Aşa începe un proces de lucru eficient şi e important să îl facilităm, să îl incurajăm.

Spuneţi că preconizati o accelerare a revoluţiei tehnologice în România. Pe ce vă bazaţi?
Nu mai trăim într-o lume business to business, ci consumer to business. Clienţii sunt la baza tuturor acţiunilor noastre. Dar trebuie să ne uităm şi la clienţii clienţilor noştri, să reuşim să le înlesmim relaţia de business. Iar pentru a te putea conecta la toţi clienţii, pentru a putea oferi produse şi servicii competitive, ai nevoie de suportul tehnologiei. Înţelegerea rolului tehnologiei şi al aplicaţiilor software a ajuns la un nivel de maturitate şi de asemenea vedem interesul crescut al clienţilor în această direcţie. Am văzut declaraţii publice referitoare la faptul că România nu adoptă tehnologia cloud. Însă, de când sunt la SAP, am avut plăcuta surpriză să vad cerinţele clienţilor din România, interesul lor pentru anumite zone şi deschiderea pe care o arată atunci când vorbim despre IoT / Cloud Computing / Big Data.

Există o foame de angajaţi. Aveţi şi la SAP această problemă?
Este o problemă a întregii industrii şi cred că trebuie acţionat în direcţia previzionării evoluţiei cererii şi a adaptării pregătirii, pentru a menţine România competitivă în continuare. Pentru asta este nevoie de un efort comun din partea instituţiilor de învăţământ şi a mediului privat. Pot să spun, din experienţa acumulată de-a lungul anilor, că este foarte complicat să recrutezi talentul potrivit în industria aceasta. Există companii care fac eforturi în pregătirea proaspeţilor absolvenţi, deoarece nu există suficienţi tineri care să răspundă exact cerinţelor tehnice ale job-ului.

Eu văd că toţi tinerii sunt atraşi de calculator, de tehnologie în general. Cum de există criză, tocmai în acest domeniu?
Există o cerere mai mare decât oferta. Nivelul de dezvoltare al companiilor este mai accelerat decât nivelul de schimbare al sistemului de învăţământ. Specialişti există, dar nu suficienţi. Eficienţa în orice societate este dată de folosirea corectă a resursei pe care ai pregătit-o. Cred că avem mijloace tehnologice ca să facem predicţii şi să ne ajustăm mai bine resursa la ceea ce urmează. Îmi amintesc afirmaţia unui reprezentant din Ministerul Educaţiei, care spunea: “Scopul şcolii este să producă plătitori de taxe fericiţi. Pentru că dacă îşi plăteşte taxele înseamnă că este angajat, dacă este şi fericit, înseamnă că l-am pregătit să facă ce a vrut în viaţă.“ Cred că se întâmplă asta, dar nu ştiu cât de des… Cred că noua generaţie este foarte exigentă în a-şi alege ceea ce face. Şi e bine, pentru că atunci când faci ce îţi place şi eşti pasionat poţi genera mai multă valoare.

Iar după ce au fost pregătiţi, cum îi ţinem? Pentru că pleacă în alte ţări,unde sunt mai bine plătiţi.
Piaţa s-a globalizat. Sunt şi proiecte mai mari şi proiecte mai mici, şi ei pot să facă un balans foarte bun. Pe de altă parte şi nivelul de viaţă şi cel de satisfacţie în a lucra în România au crescut de asemenea, mai ales raportant la industria IT. A crescut, dar suntem tot departe de Occident.
Aşa este, dar trebuie văzută imaginea de ansamblu. Dacă avem atâţia oameni care lucrează încentrele noastre din România şi nu doar noi, ci şi celelalte companii, sunt motive serioase pentru care oamenii aceştia nu au plecat.

Ca Managing Director ne-aţi spus cum veti dezvolta partea de business. Cum veţi dezvolta partea de personal?
Nu am decât de urmat bunele practici ale companiei, la care să adaug viziunea personală în tot ceea ce fac, aducând un plus.

Tuşa personală în ce constă?
Ascult, îi susţin pe angajaţi în plănuirea carierei. Am un principiu după care mă ghidez – transfer din
ceea ce ştiu în fiecare zi către colegii mei şi învăţ de la ei, indiferent de  poziţia ierarhică, şi am numai de câştigat de aici. Oportunităţile de învăţare sunt peste tot în jur. De exemplu, avem un program de reverse mentoring, în care fiecare lider are un tânăr dintr-o altă ţară, de la care primeste coaching, iar eu fac parte din acest program. Există mai multe generaţii la locul de muncă şi trebuie să iei avantajele fiecărei generaţii, tinereţea nu înseamnă în mod special inovaţie şi experienţa multă la locul de muncă nu înseamnă obligatoriu expertiză. Creând un canal de comunicare între generaţii, mai formal sau informal, nu faci decât să aduci beneficii în organizaţie.

Care este feedbackul până acum?
Interesant. Învăţăm de ambele părţi şi sunt foarte uimit de naturaleţea cu care noua generaţie adoptă tehnologia, cu câtă simplitate o utilizează. Cred că vine şi dintr-un simţ al intuiţiei mai deschis şi din dorinţa de a încerca. Eu vin din generaţia căreia îi place să înţeleagă ce îţi oferă noile tehnologii, eventual să aprofundez acolo unde consider că este necesar. Dar cred că este bine aşa cum acţionează cei tineri. Avem mulţi oameni care au avut succes în ceea ce fac fără să treacă prin toate stagiile de formare tradiţionale, sărind poate peste anumite etape. Practic vorbim de o optimizare a parcursului personal şi profesional. Nu este nevoie să ai 20 de ani de educaţie formală ca să ajung programator. Poate poţi să faci asta în şase luni, cu mijloace noi, deschise, să testezi, să încerci să înveţi.
Şi s-a mai schimbat ceva. Când am început eu activitatea profesională, în anii 90, era de aşteptat să nu ştii nimic legat de tehnologie şi angajatorul tău era răbdător şi te instruia. Astăzi, situaţia este diferita. Avem o forţă de muncă care vine deja instruită şi a ridicat şi aşteptările angajatorului. Şi atunci cred că ar trebui pornit mai devreme cu specializarea şi alegerea carierei şi cu planul de carieră, pentru a putea să faci lucrurile mai rapid. Generaţia actuală a dovedit că poate.

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(0) Readers Comments

Leave a Reply