Management — 13 June 2019

Se vorbește adesea despre cultura de organizație, însă de multe ori subiectul este tratat teoretic sau contemplativ. Mai exact, sunt conturate două direcții în această discuție: una axată pe analiză, pe interpretarea culturii și pe justificarea ei (care sunt explicațiile pentru care cultura unei organizații este așa cum este), iar alta, pe acțiune, pe înțelegerea profundă a mecanismelor care determină și susțin cultura unei organizații, pentru schimbarea acestora sau pentru acționarea lor în direcția dorită.

de Eugenia Mihalcea

De regulă, nevoia unui diagnostic de cultură apare atunci când există schimbări la nivel de leadership sau de strategie, indiferent că este vorba despre întreaga organizație sau despre departamentele ei constitutive. Te mai poți uita la cultură și atunci când ești în plină execuție a unei strategii și observi că aceasta nu urmează cursul estimat, când începi să acorzi mai multă atenție la ceea ce se practică și ceea ce se declară, cum circulă informația și cum variază dinamica grupurilor în contextele formale față de contextele informale.

Mai sunt situații când ai diferențe între echipe care lucrează în același domeniu: se confruntă cu aceleași provocări, au clienți similari și totuși au valori diferite de engagement. Acolo poate fi un indicator clar de microcultură creată sau influențată în mare parte de liderul acelei echipe.

Ideal este să folosești un instrument validat pentru a diagnostica elementele de cultură organizațională, deoarece astfel poți crea un traseu concret către cultura ideală, pentru atingerea scopurilor propuse.

Este necesar, în primul rând, un diagnostic care să răspundă la întrebarea: în ce măsură cultura organizațională ne ajută sau ne împiedică să ne atingem obiectivele strategice? Apoi, o strategie clară de schimbare culturală.

În cazul nostru, am identificat opt piloni pe care sprijinim cultura dorită: calitatea leadershipului, nivelul de autonomie, actualizare continuă, „workplace of the future”, comunitățile interne, flexibilitatea și digitalizarea. A urmat apoi un demers susținut de change-management, pornind de la comunicarea strategiei pe toate canalele, alegerea de sponsori și promotori, setare de KPI calitativi pentru urmărirea comportamentelor în linie cu cultura dorită, coaching pentru leadership și multe, multe ore de formare profesională în elemente de inteligență emoțională.

Fiecare pas a fost important, însă cred că elementul-cheie a fost perseverența în a urmări o evoluție a leadershipului în sensul unei mai bune adaptări la noile așteptări, moduri de lucru și atitudini față de muncă.

În continuare, preocuparea principală este legată de igiena relațională în mediul de lucru, ce constă în înțelegerea nevoilor celorlalți și flexibilitatea stilului propriu. Ceea ce a ajutat în acest demers a fost integrarea mentalității de coaching în relațiile manager–angajat.

andreeamiANDREEA MIHNEA

HR DIRECTOR ROMÂNIA ȘI MOLDOVA,

EY SOUTH CLUSTER TALENT LEADER

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply